Des postes aux compétences · Étape 2 sur 8
Chapitre 2 : Comprendre le fonctionnement actuel
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↓ Direction et dirigeants↓ RH et formation↓ Managers et responsables d’équipe↓ Édition complètePourquoi c’est important
Une organisation apprenante ne se construit pas à partir d’un organigramme théorique. Repérez où les rôles, compétences et apprentissages sont décrits : recrutement, intégration, affectations, supervision et transmission informelle. Les salariés savent souvent faire plus que ce que les dossiers indiquent ; une formation suivie ne prouve pas une capacité maîtrisée.
Comment procéder
- Réalisez de courts entretiens avec la direction, des managers et un échantillon représentatif de salariés ou bénévoles.
- Examinez les documents existants : fiches de poste, procédures d’intégration, habilitations, productions, indicateurs et supports de formation.
- Classez les informations en « connu », « non vérifié », « contradictoire » et « manquant », sans noter les individus.
- Relevez trois frictions : retard récurrent, dépendance à une expertise et difficulté d’accès à l’apprentissage.
- Fixez des indicateurs initiaux sans installer de surveillance nouvelle ni collecter de données personnelles inutiles.
Questions d’atelier
- Comment apprend-on aujourd’hui une nouvelle tâche ?
- Comment vérifie-t-on sa maîtrise ?
- Où les connaissances restent-elles bloquées ?
Adapter à votre organisation
- Petite entreprise : partir des consignes et conversations existantes.
- Association : distinguer salariés et bénévoles.
- Service d’un groupe : repérer les dépendances RH, IT et opérations.
Exemple illustratif
Une association constate que les bénévoles sont formés oralement mais que les transmissions entre permanences sont irrégulières. Deux procédures et une grille d’observation réduisent les oublis.
Erreur fréquente à éviter : Le diagnostic des processus ne doit pas devenir un classement secret de salariés.
Indicateurs à suivre : Temps d’intégration, erreurs répétées, procédures accessibles, accès équitable aux apprentissages.
Livrable et critère de sortie : Une carte de l’existant : trois contraintes, ressources disponibles et deux mesures de départ.
Fiche de travail 2.1 : Audit de l’existant
Complétez ce modèle en atelier. Nommez un responsable, appuyez-vous sur des faits et fixez la prochaine révision.
| Question / champ | Notes / décision |
|---|---|
| Description actuelle des rôles | ________________________________ |
| Reconnaissance des compétences | ________________________________ |
| Lieu des preuves et documents | ________________________________ |
| Apprentissage des nouveaux arrivants | ________________________________ |
| Feedback des managers | ________________________________ |
| Inégalités d’accès à la formation | ________________________________ |
| Trois sujets à vérifier | ________________________________ |
| Action proposée | Responsable | Date de révision | Preuve / résultat |
|---|---|---|---|
| __________________ | ________________ | ________________ | ________________ |
Fiche de travail 2.2 : Journal des frictions
Complétez ce modèle en atelier. Nommez un responsable, appuyez-vous sur des faits et fixez la prochaine révision.
| Question / champ | Notes / décision |
|---|---|
| Étape de travail | ________________________________ |
| Problème et fréquence | ________________________________ |
| Conséquence qualité / mission | ________________________________ |
| Origine probable | ________________________________ |
| Preuve disponible | ________________________________ |
| Expérience simple à tester | ________________________________ |
| Responsable et date de revue | ________________________________ |
| Action proposée | Responsable | Date de révision | Preuve / résultat |
|---|---|---|---|
| __________________ | ________________ | ________________ | ________________ |